Einfluss

Sprechstunde, Dialog oder Zwiegespräch_Fotolia_32709484_© diez-artwork - Fotolia.com

In vielen Unternehmen hält sich die Überzeugung, dass Profile oder Kompetenzen für den Führungserfolg verantwortlich sind. Das ist bei näherer Betrachtung auch nachvollziehbar, da Probleme und Erfolge von Teams, Abteilungen und Bereichen der jeweiligen Führungskraft und deren Qualitäten zugeschrieben werden.

Wenn dem so ist, würden alle Führungskräfte mit vergleichbaren Profilen und Kompetenzen gleich gut, beziehungsweise gleich schlecht sein. Also woran liegt es dann, dass es Führungskräfte gibt, deren Mitarbeiter bereit sind, ohne Diskussion weitere Projekte zu übernehmen und Überstunden zu leisten, und auf der anderen Seite Führungskräfte stehen die von ihren Mitarbeitern am liebsten in die Wüste geschickt werden?

 

Anführer im ursprünglichen Sinn

Um Interessen durchzusetzen und Ziel zu erreichen, wird auf Beteiligte Einfluss genommen.

Einfluss hat mit Macht zu tun und lässt sich meines Erachtens in zwei Untergruppen einteilen, in formelle Macht und Beziehungsmacht.

Die Vielzahl der heutigen Führungskräfte ist ihren Mitarbeitern „vorgesetzt“. Durch ihre im Unternehmensorganigramm eingetragene Position besitzen sie formelle Macht, die sich auch auf der Visitenkarte wiederfindet. Beziehungsmacht hingegen wird von der Gruppe verliehen und das ist heute noch genauso wie vor tausenden von Jahren. Ein anderes und älteres Wort für Anführer ist Herzog. Ursprünglich waren Herzöge germanische Heerführer, die für die Dauer eines Kriegszuges von den freien Männern eines Stammes durch Wahl während eines Things bestimmt wurden. Üblicherweise wurden Krieger gewählt, die große Erfahrung und hohes Ansehen im Gemeinwesen vorweisen konnten, meist spielte auch die Größe und die Kampfkraft der Gefolgschaft eine wichtige Rolle. (Wikipedia)

 

Einfluss und Vertrauen

Ein Anführer wurde also auf Grund von Vertrauen in seine Person ausgewählt. Mitarbeiter die Überstunden leisten oder weitere Projekte übernehmen verhalten sich vergleichbar, sie vertrauen ihren Vorgesetzen. Für eine Führungskraft ist es empfehlenswert, nicht auf Grund ihrer Funktion im Organigramm Mitarbeiter zu verängstigen und zu Ergebnissen anzutreiben, sondern vielmehr Vertrauen aufzubauen und dadurch Einfluss auf die Mitarbeiter und die Zielerreichung zu nehmen.

 

Balance halten

Um in einer Interaktion Einfluss auf den oder die Beteiligten zu nehmen, bedarf es als erstes einer Balance zwischen Nachgeben und Druck aufbauen. Wann ist also ein guter Zeitpunkt, Zugeständnisse zu machen, und wann ist der passende Augenblick, effektiv Forderungen zu stellen. Auf dieser Achse wird Beziehung und Vertrauen aufgebaut. Als zweites ist das Zusammenfassen von bereits abgeschlossenen Gesprächspunkten sinnvoll. Häufig wird dieser wichtige Punkt außer Acht gelassen und bereits abgeschlossen gedachte Punkte werden noch einmal aufgegriffen. Der dritte und letzte Aspekt ist das Umschiffen von heiklen Themen. Die Punkte zwei und drei bilden eine weitere Achse, die Finesse in eine Interaktion bringt. Es bedarf einiger Übung, um zu erkennen wann der richtige Zeitpunkt zum Nachgeben, Fordern, Zusammenfassen oder Ausweichen ist. Jedoch lohnt es sich.

 

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